É comum cairmos num excessivo entusiasmo por uma ideia que foi desenvolvida por nós. No papel e na nossa cabeça parece que essa ideia ou solução é perfeita de múltiplas formas e que não há razões para que não possa ser adotada e implementada.
É aquele tipo de história comum de quem vive para a criatividade e da criatividade: sentimos uma grande euforia no momento em que partilhamos essa ideia ou solução com os que nos rodeiam ou com os nossos clientes; ou então, uma enorme fúria – às vezes de forma até pouco racional – quando vemos cair por terra ou ser rejeitada aquela que para nós era a solução perfeita.
Eu aprendi que não é pela ideia ou solução que devo sentir entusiasmo, mas sim pelo problema. É por esse motivo que peço aos meus clientes que partilhem os problemas comigo. Digo-lhes para não me trazerem soluções para eu dar a opinião. Não! O que eu desejo que partilhem comigo é o problema, ou seja, aquilo que aflige o seu negócio, produto, serviço ou organização.
Depois, um pouco à semelhança da popular personagem de TV, mas com melhor feitio (pelo menos, quero imaginar que sim!), o Dr. House, o problema torna-se para mim quase uma obsessão da qual só me consigo sentir alívio quando encontro uma reposta que seja satisfatória. É por isso que se diz que a inspiração é composta por 90% de transpiração. É durante esses momentos que observamos, analisamos, questionamos, examinamos o problema vezes sem conta até ao momento que encontramos uma resposta possível. Depois o repetimos o processo, ou seja, observamos, analisamos, questionamos, examinamos a resposta para termos a certeza de que é a solução ao problema.
Um dos meus métodos preferidos para encontrar resposta a um problema é colocar-me nos sapatos das pessoas para quem estou a trabalhar: pode ser diretamente o meu cliente ou os clientes do meu cliente. É partir do ponto de vista destas pessoas que parto em busca da solução, sempre com os olhos postos nos seus interesses, motivações, exigências e expectativas.
É o que fazem algumas das empresas mais inovadoras do mundo. Por exemplo a Lyft – que é concorrente nos EUA da UBER – introduziu a política de que todo o seu staff corporativo tenha uma experiência real como motorista dos seus automóveis, para conseguirem entender o que é estar daquele lado do negócio. Desse modo, além de passarem a ter uma visão mais abrangente das dificuldades dos seus operacionais com mais contacto com os clientes, ficarão também a entender melhor o nível de satisfação dos passageiros.
Só assim é possível encontrar respostas aos problemas, insatisfações e expectativas dos clientes: tornando-nos completamente obcecados com os seus problemas. Há que sentir as dores deles como nossas e não as ignorar ou minorar; há que manter o foco nas necessidades do cliente pois é daí que virão as respostas; há que testar as soluções em pequena escala para se observar as reações e agir-se rapidamente.
Acharmos que conseguiremos todas as respostas aos problemas no sossego do nosso escritório longe dos consumidores reais leva a soluções que até podem ser boas ideias na teoria e no papel, mas que não despertam interesse nos consumidores, nem geram riqueza para o negócio.
